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本文導讀
企業的財務管理水平不可能一蹴而就，企業不同的發展階段，財務規范的要求是不一樣的。財務人員在工作當中，碰到了壓力與面臨著風險該怎么辦呢？一走了之，還是得過且過？一走了之是情商不高的表現。正確的處理方法是把握好度：一是心態，二是情商，三是底線。
一、決定企業財務管理水平的因素
企業的財務管理水平，不是一夜之間提高的；財務崗位職責的完善，也不可能一夜之間實現。企業財務管理是否到位，是否能發揮作用，受諸多因素的影響，這些因素至少包括：
（1）企業的經營規模
企業越大，財務管理一般越規范，財務崗位設置越明晰，崗位職責越明確。企業規模較小時，財務工作量往往不飽和，基于成本效益考慮，財務管理可能是缺位的。最普遍的表現是小企業沒有財務人員，將賬務外包給代賬公司。
（2）企業的盈利能力
財務崗位設置強調相互制衡，強調不相容職責分離。如果企業虧損，節約成本會是第一考慮，財務崗位能省就省，企業可能會把財務、行政、人力資源等職能合到一塊，組成綜合管理部。此時，財務的崗位分工只能是粗線條的。企業有利潤的情況下，財務管理合規才會提上日程，老板會慷慨一些，把財務部建成一個獨立的部門。
（3）股東的關系
如果企業是夫妻店，在一些老板眼里，肉爛在鍋里不打緊，財務管理無需那么認真，財務分工也不需要那么明細。如果企業股東不是一家人，情況就不一樣了，這時至少資金管理要認真對待，財務管理要起到牽制作用。
（4）企業的整體管理水平
企業整體管理水平不高時，財務部想單方面提升財務管理水平大概是不現實的，這時其他部門會成為財務創新路上的羈絆，財務管理唯有和整體管理齊頭并進才能落地生根。這意味著，企業整體管理水平比較高時，財務管理水平也會高一些，財務崗位設置與職責分工也會科學合理一些。
（5）老板的認知
如果老板個人風險意識很強，企業的財務管理會得到更多的重視，老板對財務工作會更尊重、更支持，財務在企業的地位也會高，財務的話語權會更大。
（6）企業的發展預期
如果企業發展預期不好，降本增效、裁員就會提上日程，連員工都要不斷壓縮，自然就不會過多考慮財務崗位如何合理配置了。如果企業發展預期好，財務崗位設置的合理性就要跟上來，不相容崗位分離就會體現，財務崗位的分工會更明確、更規范。
二、守住底線，不能一走了之
財務人員經常抱怨自己的工作不好做， “掙著賣白菜的錢，操著賣白粉的心” “頂得住的站不住，站得住的頂不住” “做好了進醫院，做不好進法院”。在工作當中，碰到了壓力與面臨著風險該怎么辦呢？一走了之，還是得過且過？
一走了之是情商不高的表現，因為走了后再找的工作十有八九還會面臨同樣的問題。正確的處理方法是把握好度：一是心態，二是情商，三是底線。
1 心態：沉得住氣，不能臉皮太薄。遇到問題能解決的自己解決，不能解決地利用身邊的資源解決；實在解決不了的，不要逞強。尤其是一些出格的事，要學會說“不”。被老板批評或埋怨時候，能解釋就解釋，不能解釋時控制住自己想要分辨的沖動，記住這只是一份工作。
2 情商要高。碰到為難的事，要站在老板的角度想一想原因。有一種情況是，老板想這么做，但這么做不合規，他可能是不懂法，不懂會計與稅務的規則，此時，需要做的是向老板講道理。第二種情況是，老板貪便宜，有這個心理，應該循循善誘，告訴他后果是什么，用后果震住他，當然說法要得宜，讓老板好接受。
3 作為會計人員，守住底線非常必要的。什么是底線呢？就是不能違法犯罪，不能讓自己承擔刑事責任。
財務管理不可能一蹴而就，企業不同的發展階段，財務規范的要求是不一樣的。譬如，企業創始階段不宜急于切分老板個人資金和企業資金，而應重點關注稅務風險；企業發展階段，可能要引入新的投資者，此時不再是創始人一言堂，財務的規范應重點關注公私之別；企業成熟階段，需要加強內控和制度流程建設，讓經營管理有章可循。
用一句話概括就是，企業小的時候要強調效率，講究一切事情從簡；等到企業做大了，就要強調安全，一切做法要按部就班，不能隨心所欲。
三、企業財務管理亂七八糟，要找財務咨詢嗎？
企業改進財務管理水平有兩條路徑：第一條路徑是自發式的改進，自己摸索，一點一點往前走；第二條路徑是學習別人成熟的管理模式，實現跳躍式的改進。
自發式的改進見效慢，受制于財務人員的認知，容易走彎路。如果業務發展快，多半會有財務管理跟不上業務形勢的痛感。這時，借鑒別的企業成熟的做法就有必要了。
學習別人并不是件輕松的事情，這意味著需要拿自己的做法與別人的做法對標。一方面很多財務人會露怯，覺得難為情；另一方面，會本能地排斥別人的做法，會找出各種理由證明自己的做法才最符合企業的實際。即便是學習，也會帶著有色眼鏡，有選擇性的學習，對自己有利的就學，不利的就不學。
要改變這種“假學習、真排斥”的狀況，企業可以考慮請專業的財務管理咨詢團隊幫忙。對于咨詢，很多人不以為然，覺得這是理想與實際錯搭的鬧劇。確實，咨詢做成花架子的事并不鮮見。為什么會出現這種狀況呢？原因有需求方的，也有供給方的。雙方合力造成的結果就是，咨詢方案不接地氣。
以我做過的財務咨詢項目為例，企業找專家做財務咨詢一般基于兩個原因：第一個原因，老板有向外界學習的意愿；第二個原因，老板想借專家的嘴說出他的想法。
如果是前一個原因，等于咨詢由專家做主導，這會體現咨詢的價值，多少讓人興奮。我的做法是先調研企業的實際，了解企業現行的做法以及目前做法導致的痛點。然后設計一個改進方案，改進方案要與企業反復溝通、商討。改進方案不能一步到位，要設定好步驟，先易后難，分階段推進。目的是讓人不抵觸，又讓人看到曙光。
這樣做出的咨詢如果最終沒有作用，板子只能打在咨詢專家的身上。
如果是第二個原因，做咨詢時就需要特別小心了。因為此時你并非專家的角色，只是一個傳聲筒而已。怎么傳達老板的聲音是有講究的。首先要搞清楚老板的真實想法以及老板想達成的目的。然后根據老板的想法倒查原因，設計方案。最后再從原因開始順著表達，把咨詢方案裝扮得有理有據。
此種情況的咨詢類似于表演，可以不著痕跡，但能否達成表演的目的不取決于咨詢專家本身。說白了，這是一種政治權謀。當然，如果老板思慮得當、駕馭得法，“咨詢”仍然可能是有用的。
我真心希望企業找我做財務咨詢的時候是前一種情況。既然要學習借鑒，就不妨來真的。
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