前言
群里拋出了很有意思的一個問題，房地產公司財務系統組織架構設置，到底是分項目單獨核算好呢？還是應該合并在一個大帳套？為什么老板要求我合在一起有什么好處？
小伙伴們討論很歡快，擺出各種經驗。事實上，分開或是合在一起并沒有絕對的孰優孰劣的觀點，在實際設置時大概有這樣幾項需要綜合衡量的關鍵因素。
1 融資需求
對房地產企業來說，資金來源是重中之重，當然恒大這樣的土豪除外，他和銀行是鐵哥們，不愁沒有錢。但不是所有房地產公司都是恒大，捉急的時候15點都得借的，老司機的說法是，必須趕緊把房子賣了套現，要不全玩完。期間門道我在行不得而知。總之，需要考慮架構設計對融資的影響，是借助集團品牌所有項目打包一起融資容易還是分散？銀行有要求必須轉款專項使用嗎？后期需要提供哪些數據？是否考慮地方性融資渠道？有什么要求？其實，簡單說就是銀行要什么樣的報表才能批貸款，以及對錢怎么花有什么要求，核算體系設計優先考慮滿足這些需求。
2 稅務籌劃
房地產企業的稅務稅籌劃是個大話題，只是各自心照不宣而已。多個項目揉在一起核算更便于進行稅務籌劃，常見的如利用企業所得稅的地域性差異將利潤轉移到低稅率地區，或者在高利樓盤與低價樓盤間統籌土地增值稅，推遲項目完工結算，也是很多房地產企業在土地增值稅上的常用做法。成本費用的分攤分配本就是財務估計的藝術，可操作空間很大，當然其中的風險也很大，如果企業想冒險，那么這也是影響組織架構設置的一個重要因素。
3 財務管理
之前做過房地產企業的財務系統實施，當然對比恒大萬科，就是小微企業，某一子公司同一時期并行開發項目不多，也就是一期臨近尾聲二期開始這種情況，因此組織架構設置沒有專題討論，以借用股權架構為主。ERP項目實施最先梳理的就是企業組織架構，房地產企業的組織架構設計，從信息化角度，更傾向于分項目獨立核算的，這樣財務系統外的資金管理、預算控制、項目管控等流程會更簡潔，也更容易實現業務財務集成，財務系統內部數據查詢及對比分析，也是分開核算更直觀。
從財務管理的角度，分開核算被認為是更規范的做法，也是我們以前做房地產企業項目會優先考慮的方案。不過我會覺得，管理對企業來說是錦上添花的事而不是雪中送炭，企業通常會在如魚得水的時候，說管理規范、流程優化，甚至砸大把銀子做咨詢，一旦面臨經營困局，往往很難再靜下來說這些的，畢竟管理本身就是一項大成本，常常需要以效率為代價，至少需要以犧牲短期效率為代價。
其實簡單從核算角度考慮并不夠，還有法律法規、品牌資源、企業戰略等因素也會對企業組織架構有影響。
總之沒有最完美的方案，只有最適合的。
