這幾年企業(yè)轉型和大數(shù)據(jù)是熱門話題，而這兩者實際上也是有一定關聯(lián)的。企業(yè)轉型是迫不得已的事情，但在實際轉型過程中卻是離不開數(shù)據(jù)的分析，分析就和大數(shù)據(jù)關聯(lián)。所以很多的事情都是關聯(lián)的，不是割裂開來的。
企業(yè)轉型不是這幾年才提出來的，多年前就有企業(yè)”不轉型是等死，轉型是找死“的說法。很多企業(yè)想轉卻不知道該如何去轉，這幾年經濟不景氣，倒閉破產的企業(yè)不在少數(shù)，年銷售額幾十億的企業(yè)幾年時間說沒就沒了，轉型成了必走之路。可是無論怎樣著急轉型，都需要有個適應周期，畢竟多年的習慣很難一下改掉，所以企業(yè)真想成功轉型，沒有三五年是轉不過去的。
在時間上有了預期，但該怎么轉呢？首先，企業(yè)組織架構是否能支撐未來三五年的發(fā)展？這點非常重要，沒有組織系統(tǒng)的支持，任何轉型都是空談。組織架構確定下來之后，要有合適的人才去完成目標，這個時候外聘職業(yè)經理人的可能性很大，這些人才來到企業(yè)需要一定的磨合期。職業(yè)經理人會根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提出一系列的方案，會涉及到很多老員工的利益、改變業(yè)務流程等等，這個過程就開始難受了。
有了方案，還需要細節(jié)執(zhí)行，執(zhí)行的過程就會徹底暴露矛盾，企業(yè)既然要轉型，那自然是原有經營模式管理模式已經在制約企業(yè)發(fā)展了，問題頻出，新方案的執(zhí)行說不定不能馬上解決原有的問題，還會增加更多的工作量，因為在新流程沒有建立起來之前，很多業(yè)務還得按照原有流程進行下去，否則會斷檔，雙重的工作壓力會激發(fā)更多的問題。
這種情況下，很多老板會撐不住，到處都是告狀的，職業(yè)經理人也可能會離場，但企業(yè)也回不到最初的狀態(tài)了。
對于民企來說，組織架構、人才、轉型方案都不難，難的是執(zhí)行。執(zhí)行中最難的是采購思維的改變，民企從創(chuàng)業(yè)到發(fā)展到目前階段，基本是順風順水，男主外女主內的家族管理模式經歷了風風雨雨。從低價競爭做起來的企業(yè)，非常看重成本的管控，采購價格壓的非常低有時候甚至不惜偷工減料增加利潤，這中間采購功不可沒。
因為采購是花錢部門，管控不好容易出問題，所以采購通常是關鍵家族成員擔任。如果業(yè)務水平比較高到也另當別論，怕就怕只知道采購低價材料卻又自以為是懂技術懂生產，那采購的手直接伸向技術部門生產部門，總之公司沒有他管不到的事，因為所有的錢出去都需要他的批準。
技術、生產都沒有獨立性，因為使用什么樣的材料需要采購決定，別的部門只能按照采購的節(jié)奏來開展業(yè)務。可是從組織架構上一點也看不到采購居然是個決策部門，外來的職業(yè)經理人都會以為采購只是執(zhí)行部門。等到轉型方案實際執(zhí)行的時候就發(fā)現(xiàn)執(zhí)行非常難，出現(xiàn)各種各樣的問題，比如隨意替代材料、缺料、N多替代材料、材料質量頻繁出問題等等，所有的問題都指向采購，可采購也覺得自己很無辜，認為自己也是為公司省錢。
實際上同樣品質的材料的價格差異不會很大，要質量就省不出多少錢，要么就犧牲質量省錢。省錢的金額不大卻可能造成各個部門工作量增加而增加間接費用，犧牲質量省錢一旦出問題損失就不是小數(shù)目，其實采購簡單地從價格上省錢是得不償失的事情，但很多民企就愿意這么做，或許是沒有更好的辦法吧。
這種傳統(tǒng)的采購思維，不但會嚴重阻礙企業(yè)轉型，并且會造成更大的效率上的浪費，因為單是一個采購部門是不可能考慮到企業(yè)所有業(yè)務模塊（包括技術、生產）的整體效率的。采購的目標定位和實際（隱形）職權的不匹配，給民企的運營造成了很大的困惑。企業(yè)要想轉型成功，關鍵家族成員一定要退出執(zhí)行層的關鍵崗位（比如采購），否則轉型很難成功。
企業(yè)轉型是個系統(tǒng)工程，不是簡單地一兩個部門需要變革。很多中小民營企業(yè)的問題都是多年原地轉圈，根本找不到責任人，最關鍵的是你可能很長時間都找不到出現(xiàn)這些問題的真正原因。
