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管理會計實踐索引（二）
一、全面預算——時代地產基于項目全生命周期的跨周期全面預算
據《建筑經濟》2015年第8期“房地產企業全面預算管理研究——基于時代地產集團的經驗”介紹，時代地產為降低企業成本，實施由“長期規劃——項目全生命周期預算——年度目標預測——年度預算——月度滾動預算——預算分析——預算調整——預算考核”組成的閉環全面預算，并得到成功應用。其主要經驗有：
一是運用戰略規劃模型、年度目標測算模型等模型，分別編制戰略預算及年度預算，打通了業務預算與財務預算之間的壁壘，使預算目標既體現總部的要求，又體現各責任中心的實際情況。
二是將戰略目標進一步細化為關鍵業績指標，基于項目全生命周期的財務測算和分析，進一步確定年度目標并以此為指導制定年度預算，以年度預算及財務規劃為指導編制月度滾動預算，并依據關鍵績效指標儀表盤、分布圖、排名表等可視化圖形實現動態監控。
三是在“事前、事中控制為主，事后控制為輔”的模式下，加強項目全生命周期成本控制，著力落實對設計階段、招投標階段、施工階段的成本控制，并以此對工程付款進度進行控制，以防工程款超付。
四是在強化預算約束力的前提下，采用財務指標與非財務指標相結合、定量評價與定性評價相結合的方式，不斷豐富和完善預算考核機制。
二、成本管理
（一）中銀香港以客戶關系管理為主的成本分攤模型
據《中國會計報》2015年10月23日第7版“中銀香港:探索RPC管理模型”介紹，中銀香港引入“RPC 管理模型”，將銀行業務分成“客戶關系管理”（簡稱R）、“產品管理”（簡稱P）、“渠道管理”（簡稱C）這三個重要支柱來加強管理。其主要經驗有：
一是采用標準成本法和全成本吸納法落實成本分攤。落實RPC管理的前提，是將公司的收入和成本均從這三個維度展現。收入因直接來自業務，較易追蹤和分解；但有些成本無法直接追溯，需分攤至相關賬戶或交易層面，再按不同維度匯總至RPC層面。
中銀香港在建立成本分攤模型時，以重大性作為處理準則，采用標準成本法和全成本吸納法兩種方法。其中，標準成本法適用于業務流程標準化、工序化的成本生成單位；全成本吸納法適用于其他成本生成單位。
二是將成本分攤與預算及考核相結合。通過信息系統，公司可獲取到各操作單位的標準成本、各產品及客戶維度的分攤成本等分析數據。這些數據可用于預算編制，形成分攤成本后的盈利預算并以此作為考核基礎。其中，成本分攤預算框架包含產品相關的預算業務量或交易筆數，有助于分析實際與預算差異的成因。
三是及時采取配套措施應對實施中出現的問題。中銀香港在推行RPC管理模型初期主要是以產品P為主導，但在實施過程中逐漸暴露出兩個問題：（1）容易造成產品間的協調不足，令捆綁式銷售或交叉銷售出現困難，損害銀行整體收益。（2）會造成R的角色不明顯，而隨著金融業務的高速發展和劇烈競爭，R變得日趨重要。
為此，針對第一個問題，中銀香港利用“雙邊計算”（即將因聯動業務所帶來的盈利同時在記賬單位和非記賬單位的損益賬上顯示）及調整產品間的收益來化解有關矛盾，并在此基礎上對產品間的成本做出合理分攤。針對第二個問題，中銀香港于近年間逐步將RPC模型轉至以R為主導，不僅推行相應的公司文化和業務策略，還推行以R為主的財務管理，在績效核算、預算編制、關鍵業績指標考核方案制定上將以R為主體的業務板塊作為基礎，同時，加強客戶管理系統的構建。
（二）徐工集團基于作業成本法的盈利分析模型
據《新理財》2015年11期“徐工集團盈利模型構建”介紹，在大數據時代，徐工集團探索建立了基于作業成本法的盈利分析模型，其主要經驗有：
一是應用作業成本法。流程如下：首先，根據公司和每個部門的業務流程對作業進行分類；其次，基于對各個作業消耗的資源的分析，根據資源動因將資源歸集至各個作業并形成不同的成本類型庫，根據成本動因將成本分配至成本對象；最后，在信息系統中計算作業成本，包括確定作業中心作業量、進行成本費用分攤、計算實際作業單價和結算訂單實際成本等。
二是基于ERP系統和作業成本法核算產品成本，從以下三個方面構建盈利分析模型：
首先是產品盈利性分析。根據售價與成本計算產品毛利率，與達到盈利要求所需的基準毛利率進行比較，對低于基準毛利率的產品，做出售價調整或研發替代產品的決策。
其次是經銷商盈利性分析。通過ERP系統的銷售管理模塊、獲利分析模塊等提供的信息進行區域、經銷商等不同維度的盈利性分析，分別找出最有價值和持續盈利能力較差的經銷商并相應采取不同的策略。
最后是組件盈利性分析。運用作業成本法核算組件成本，并在ERP系統中進行成本估算、查詢、分析，及時為公司半成品的自制或外包決策提供合理依據。
三、績效管理——ZZ藥業通過跨功能團隊行動學習法推進平衡計分卡指標體系建設
據《財務研究》2015年第2期“平衡計分卡非財務績效影響財務績效的機理研究——基于ZZ藥業的案例”介紹，ZZ藥業2008年起即在醫藥行業中率先推行平衡計分卡，通過平衡計分卡建立了戰略中心型組織，實現了盈利性和成長性的提升。其主要經驗有：
一是成立跨功能團隊推動平衡計分卡的實施。ZZ藥業成立了一個由高層領導負責的領導團隊，成員來自不同部門，發揮專業上的互補優勢，順利完成平衡計分卡的導入。
二是將平衡計分卡與“行動學習”研討方法相結合。ZZ藥業多次運用“行動學習”的研討方法組織會議。將與會人員劃分為若干小組，集中研討、集思廣益，確定企業戰略和戰略指標體系，并由企業高管在會議現場進行認領。每一個參與研討的員工都成為戰略及戰略指標的制定者，增加了員工對企業戰略的認同感，使企業戰略執行的積極性、主動性得到了加強。
三是推行組織變革。平衡計分卡各項指標的有力執行為公司帶來了內部流程優化、客戶管理增強、組織資本和人力資本以及信息資本提升等各項非財務績效。在此基礎上，ZZ藥業推行了組織變革，具體包括組織結構變革、人員結構調整和營銷渠道變革，由此帶來了成本費用降低、盈利性增長的財務績效，實現了平衡計分卡的良性發展。
四、管理會計信息化
（一）海爾構建融合財務會計與管理會計的廣義財務信息系統
據《財務與會計》2015年第15期“海爾財務信息化系統的構建與運行”介紹，海爾在財務信息系統建設中，融合財務會計與管理會計，實現從會計核算信息化向管理會計信息化的拓展。其主要經驗有：
一是推行財務轉型與組織變革，為財務信息化系統有效運行奠定基礎。通過財務定位轉型，財務人員主動為管理者和其他員工提供各種決策信息支持；通過財務組織變革，海爾將財務人員重新劃分為業務財務、專業財務以及共享財務，并使核算人員占比由80%降到20%；通過財務與IT部門有效融合，海爾將財務和IT、人力、戰略、法務等部門整合為一個功能單元，協同為業務提供支持，IT與財務均向財務總監匯報。
二是探索性地構建了管理會計報告信息系統。海爾以小微團隊（以小微企業形式運作的團隊）為單元，構建了信息化的“新三表”體系，即戰略損益表、日清表和人單酬表，將戰略承接情況在報表中體現，將經營單元等的績效產出、價值貢獻與偏差信息在信息化日清系統中每日動態呈現，將團隊的薪酬激勵與團隊所創造的價值聯系起來，從而實現了基于團隊的戰略承接、預算、績效評價和激勵的閉環，通過管理會計報告信息系統將企業戰略轉化為每位員工的價值。
三是實行二維績效評價，強調用戶導向。海爾以人（員工）單（市場目標）合一雙贏為理念，從企業價值和用戶價值兩個維度，構建了實時衡量每個團隊、每位員工價值創造情況的績效評價系統，讓員工直接面對市場，鼓勵員工自主創新和創造價值，實現了市場目標、市場定單、市場效果和市場激勵的信息化整合。
（二）中國鐵建低成本高效率地建立財務共享中心
據《新理財》2015年11期“中國鐵建 建筑業FSSC先行者”介紹，傳統觀念認為，制造業、勘探業、信息化程度較低的施工企業不適合建立財務共享中心（FSSC），但中國鐵建發現，建筑行業具有項目核算單位較小、業務單一、成本類業務筆數少、費用和支付類筆數多等特點，只要建立網絡報賬平臺，就能夠快速、低成本地建立財務共享中心。因此，中國鐵建在建筑行業內率先建立起首個財務共享中心，成功將80%的低附加值工作集中到20%的人員手中。其主要經驗有：
一是效率為先，搭建財務共享中心的組織體系。為減少工作阻力，中國鐵建將財務共享中心的層級設置為受集團公司財務部指導，有效保證了新舊模式的平穩過渡和財務工作的有序開展。在財務共享中心內部實行專業化分工，按職能將財務共享中心劃分為資產費用科、收入成本科、票據歸檔科等6個科室，實現了對同類單據的集中審核，提高了財務共享中心的業務處理效率。
二是基于業務特點，采用先下屬工程局建設再集團整合的財務共享中心構建模式。由于各業務單元獨立性很強，且每個業務單元會計核算單—、重復性強、具有規模效應，因此，中國鐵建遵循“頂層設計、試點先行、逐步完善、集團推廣”的原則，采用先下屬工程局建設再集團整合的模式，已在12個工程局成功建立了財務共享中心，未來將根據企業發展要求，將各工程局的財務共享中心合并為1-3個。
三是建立完善的運營管理體系。建立了組織及績效管理、標準化管理、流程管理、質量管理、時效管理、培訓管理、服務管理、現場管理等八大管理體系，設置具體運營管理指標，充分利用現有資源，保障了財務共享中心的高效運行和持續發展。
（北京元年科技股份有限公司元年管理會計研究院協助供稿）
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