任何企業，從起步階段的需要被孵化的公司，到具有足夠規模進入IPO輔導期的企業，以及已經成為行業翹楚，具有一定標桿意義的企業，都時刻面臨制度的建立、執行與優化規范的問題。
制度規范與優化的問題，企業通常都很重視，通過組建專業團隊來承擔相應職責，或者花巨大的成本從外面聘請更為專業的管理顧問公司診療，開藥方動手術，甚至建立全員建言制度，讓每個員工都有諫事權，為公司的良性發展建言獻策，并以優厚的獎勵刺激這種氛圍的形成。
其實任何方式都有可能會遇到瓶頸。基于人的本性，不管是在建議與方案的提出，還是在審議研討，以至于具體的執行，對你執行效果的獎懲表現上，都不可能取得絕對公允的完美結果。能坦率承認其中的不完美，以及實踐中的效益折扣，是使得心態放平和的基礎。
所有制度都是人與事的結合，最終的客觀局面都是事情與項目的績效所決定的，但每個項目從始至終的每個細節都是由人來完成的。一方面企業是由人組成的，人的狀態決定企業的狀態，同時人只有通過具體事件與項目的執行才能體現出個人價值，所以最終表現都是基于對事件與項目的把控。
企業考核與激勵制度的設定與執行都需要有針對性，大體可以分為事前與事后兩種情況。在事前對所涉及的人進行充分溝通與客觀理性分析，制定政策的時候，盡可能考慮到人的個性化特色與需求；獎懲都是在事后進行的，獎懲的時候需要著眼全局并有前瞻性。同時獎勵優先選擇公開進行，懲戒盡量考慮私下里進行。
事前規劃要盡量對人不對事，需要對人有盡可能詳盡的了解，事后考核的時候需要對事不對人。事前規劃都是對人制訂的，主要是對人不對事，進入到執行過程與績效評議，就需要盡量客觀，以事件和項目本身為核心，而不針對團隊的主觀工作態度甚至品行進行指責。能有此基礎，也算是方向與原則上沒什么重大失誤了。
在開始執行制度的時候，需要先有相應的基礎，先從其身份、背景、性格、職責等等，先針對人進行互動性深入調查，看起利益的需求導向，給其一起設立階段性目標，并將目標進行科學管理，以及在可以預見的時間周期之內在物質生活方面所面對的壓力。
具體需要形成有針對性的個性化發展的建議報告，包括對自己即將面臨的壓力有前瞻性，并提前應對。還有是突發事件所造成的突然壓力，比如老人生病，親人住院，面對戀愛婚姻、家里添人進口，重大采購事項等等，并形成相應的日常壓力評估報告。項目的執行與督導就是針對其壓力與需求進行管理的過程。
在壓力應對的時候，可以在內部設計并共同執行自身應對、小組協作以及企業補缺等三級應對機制。
在自身層面，以善意的如實告知原則，讓其對自己即將面臨的物質壓力與精神壓力有盡可能前瞻性的預估，至少從心理緩解其內心的焦慮，通過績效管理與晉升制度，以讓其足以自行應對的客觀實力，并通過工資、獎金以及合理的理財規劃，讓其化解其中的大半。
同時設立風險管控的行伍制度，讓其能在所設定的小圈子里，依據自己的信用體系而得到身邊同事們的協助。同事之間的任何協助都是可以被褒獎與鼓勵的?？梢苑e極地在同事之間提供幫助的，在內部信用等級得到“加分”，并形成職位與權責的綠色通道，定期在公開場合進行褒獎，并盡量放大其正面影響力。
第三層面是在公司層面為其設立保護層，比如可以在公司層面設立危機幫扶基金，根據所發生狀況的個人對公司的貢獻以及所得到的內部授信值，負責解決其差額部分。
企業內部的“幫扶基金”可以依據個人意愿，在其個人收入、平常表現，以及各方面評定等信用的基礎上，提供相應額度的內部授信。而幫扶基金的來源，可以通過與銀行掛鉤，建立貸款制度，來解決資金缺口問題。這相當于用利益合理利用銀行的資金支撐。
為了鼓勵員工將自己納入公司層面的“征信系統”，也鼓勵其開立信用卡，并用信用卡的方式貸款來應對自身所面臨的壓力，只是在具體進行資金使用與調配的時候。公司內外的相應專家委員會可以提供建設性的建議。當然，這是更深層面的內部價值挖掘。
總之，事情沒做好，首要的是團隊問題，是否選對了人；而在選對人的基礎上，績效就通常只跟個人客觀能力、個人主觀意愿、內部資源協調等三個方面因素相關了。只有營造有利于績效完成與提升的內部客觀環境，才會形成良性循環的慣性，盡量多出現鼓勵與獎勵，而少出現責備與懲罰。
確實有必須施加責備與懲罰的情況發生，也不能姑息縱容，以避免懲惡不盡反被其困的失控局面發生，而且，懲戒要遵循理性的方式，首先分析原因與造成的損失，然后共同研討出“整改”方案，落實整改執行細節，讓其有“戴罪立功”的心理。在后續局面得到掌控的前提之下，對其進行適當的懲戒。
賈春寶
2015年5月7日星期四
