管理會計實踐索引（一）
自去年10月發布《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》以來，管理會計理論不斷創新，管理會計實踐日益豐富。為引導我國管理會計的探索和發展，我們整理了2015年以來公開發表的管理會計案例索引，以便于查閱原文，從中借鑒。
一、全面預算
預算管理作為企業建立科學管理體系的核心，逐漸成為我國企業應用面最廣，應用量最大的管理會計方法，但在應用的深度上，許多企業距離實現全面預算管理尚有不小的差距。隨著管理會計應用日益廣泛，越來越多企業的預算管理已經或正在邁入全面預算階段。
（一）神華集團16年預算管理實施過程中的意義建構模式
據《會計研究》2015年第7期“集團企業預算管理實施中的意義建構：以神華集團為例”介紹，意義建構活動使企業和個人能夠闡釋預算管理情境，建立對預算管理的集體認知，并以此為指導，調整預算實施行為。神華集團在16年預算管理的實施過程中，在經濟危機、國企改革、企業兼并擴張和企業信息化等劇烈多變的內外部環境下，先后經歷了預算管理植入、預算管理與管理控制系統融合、預算管理向業務縱深層次扎根和預算管理成為企業戰略支持工具等四個階段，建立了四個不同的意義建構模式：最小程度的意義建構、受限的意義建構、分散的意義建構和導向明確的意義建構。
（二）大冶有色的“五特色”全面預算管理實踐
據《新理財》之公司理財2015年第2-3期合刊“大冶有色：預算管理上臺階”介紹，大冶有色作為一家集采礦、選礦、冶煉、銅材加工于一體的國有特大型銅冶煉和企業，在管理會計的全面預算體系建設中取得了顯著成效，近6年累計實現增收節支13.59億元，各分、子公司2014年成本同比下降4%-6%。
有色的預算管理取得如此成功得益于五大舉措：一是從公司和廠礦兩個組織層面建立了公司預測和年度預算的雙閉環預算管理體系。二是將預算主體向下延伸至班組，真正實現了成本從最基層作業環節開始的有效控制。三是實行定額管理，形成了涵蓋1235項的大冶有色定額庫，作為公司預測、年度預算和成本管控的基礎。四是在公司內部大力推行對標管理，全面建立指標對標比對庫，尋找短板，樹立標桿，持續改進，制定規劃，限期達到。五是實行超利分成的預算考核制度，真正實現了將預算執行與生產單位業績的直接掛鉤。
（三）上汽集團“人人成為經營者”的全面預算管理實踐
據《新會計》2015年第2期“企業集團全面預算管理案例研究——來自上汽集團實踐”介紹，上海汽車集團股份有限公司（簡稱上汽集團）通過有效運用全面預算管理工具，為集團經營目標的合理制定和有效執行提供了堅實的數據基礎。
全面預算管理作為上汽集團的的特色管理應用實踐，有以下四個特點：一是管理層視預算管理為重心，不僅專設預算管理委員會，并由集團總裁親自牽頭部署和下達預算工作。二是重點突出“全面”,該公司獨創并長期實踐 “人人成為經營者”的管理模式，將每個員工或若干員工組成的基準單位，設定為獨立核算的“經營體”，將核算單位分解細化為企業相關管理資源和技術資源的最小利用單位。三是始終將預算跟蹤和分析作為預算管控的重點，不僅關注數據，更深入挖掘造成偏差的經營實質，為管理層決策提供支持。四是推行全面預算管理信息化。
（四）中鐵大橋局“全面預算與績效評價融合”的創新運用
據《財務與會計》2015年第1期“中鐵大橋局的‘全面預算與財務業績評價管理融合’的創新運用” 介紹，如何將全面預算、業績評價與企業管理有機結合起來，通過財務業績評價來實行全面預算執行結果的閉環管理，已成為建筑企業集團亟待解決的問題。2013年，中鐵大橋局嘗試將全面預算與財務業績評價適度融合，完善配套制度和動態管理，實施兩年來，企業管理和財務績效管理水平得到逐步提升。具體做法如下：一是健全組織機構和人員，通過設立預算科，人員整合等方式，為全面預算與財務業績評價融合提供組織保障。二是預算和對標指標結合，設立預算偏離度考評和功效系數法下的對標考評，凸顯績效考評的客觀公正性。三是通過推行財務績效考核指標前移和財務績效考核前置診斷，為全面預算與財務業績評價融合提供統一衡量標準。四是推行分析和預警機制，為全面預算與財務業績評價融合提供動態管理支持。五是通過一系列措施完善業績評價辦法，實施閉環管理。
（五）長江電工的全面預算“五步法”
據《財務與會計》2015年第2期“長江電工的全面預算五步法” 介紹，長江電工的全面預算管理體系是建立在業務運營系統上的規劃控制體系，以業務計劃為源頭，以業務預算為基礎，以薪酬預算和資本預算作為重要支撐，最終以財務預算的形式將特定周期的運營過程預先反映出來。
在開展全面預算管理實踐過程中，長江電工探索出從易到難，循序漸進的“五步法”：
第一步，從無到有，做實費用預算；
第二步，從有到全，夯實業務基礎；
第三步，從全到深，細化成本預算；
第四步，從深到準，打造預算平臺；
第五步，從準到先，落實戰略牽引。
